芒格說自己最主要的三個投資，分別是伯克希爾、李錄還有Costco（好市多）。

芒格對于Costco的看好程度，連巴菲特都受不了了。

巴菲特曾經開玩笑稱，“兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望， 結果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優點，而我說，先殺了我吧！”

(資料圖片)

小米的創始人雷軍也非常欣賞Costco的價值觀和商業模式，曾表示想讓小米成為“中國的Costco”。亞馬遜的創始人貝索斯曾說Costco是最值得學習的零售商。

Costco究竟有何奇特之處？

一、極致的性價比帶來的話語權

Costco 是全球第三大以及美國第一大連鎖零售型、會員制倉儲式量販店。近乎完美的商業模式，提供低價優質商品和服務，讓它在長期的零售競爭中，一直立于不敗之地。

目前全球有800多家門店，美國和加拿大是主要的收入區域。

Costco厲害的地方在于，銷售的商品幾乎不賺錢，堅持銷售商品的毛利率不超過14%，超過14%的毛利率需要報告CEO。賺取的商品差價只為覆蓋運營成本。Costco的毛利率長期都是零售商里最低的。

利潤則靠會員費收入，用戶憑會員入場購物，其會員費的收入約等于純利潤。

Costco用戶定位是中產家庭，該人群購物目的強、對品質要求高。通過收會員費既可以篩出了高價值群體，還提前鎖定了收益，并且能提高長期的用戶粘性。京東、淘寶、亞馬遜等多個公司都學了這一招。

為了在量價上都具備極致的優勢，Costco其實做了很多工作。

1、精準選址，門店能省則省

Costco開店選址較為謹慎， 門店增長中樞僅5%。Costco 的門店選址偏好高收入、高密度區域。但不會選在市區，一般選在郊區可以輻射到主要目標人群和區域，有8成的門店都是自持物業，不受租金影響。

門店樸素裝修，裝修及維護費用得到節余。門店貨架下層用來賣貨，中上層用來存貨，減少倉儲成本。

2、精選爆款

Costco品類上是較全的，但是同品類只有精選1-2種消費者喜歡的產品，將SKU精簡至3700個左右，只有沃爾瑪（2萬）的五分之一。品類雖少，單品規模高不少。2019年，Costco單個SKU的銷售額超過4000萬美元，遠高于沃爾瑪的87萬美元。從銷量來爭取更多的議價籌碼。Costco會從供應商直采，提高效率，減少了中間商賺差價，并且70%商品都是供應商按時按量送來。通常以大包裝采購大包裝銷售，降低單位商品的采購成本達到規模效應。

Costco 以銷售表現對商品進行考核， 如若單品銷售不達標就會將產品下架，不斷進行動態調整和試錯。

因為精選爆款，確保低價高質，Costco的存貨和資金周轉速度更快，效率更高，坪效也更高。

Costco存貨周轉率保持在11~12x之間，同業零售商的周轉率通常在11x以下。2021年，好市多的坪效在17985美元/平方米，遠高于同行業水平。沃爾瑪5838美元/平方米，山姆9337美元/平方米，BJ會員店8833美元/平方米。

3、自有品牌

1995 年 Costco 創立自有品牌 Kirkland Signature，提供休閑食品、冷凍食品、生鮮、面包、化妝品等。Kirkland商品主要由公司設計開發，并委托加工廠進行制造、出貨，最終上架 Costco 門店進行銷售，保障商品的個性化并與競品形成差異化競爭。目前 Kirkland 占全渠道比重約為 30%左右且比重持續提升。

Kirkland 價格普遍要比同品類下品牌商品便宜20%以上，部分商品甚至便宜50%以上，若同等價格上質量則更優，去處中間商和品牌溢價。

自有品牌商品通常毛利率為14%，高于品牌商毛利率 8%-10%，隨自有品牌影響力擴大帶來的采購成本優化，推動公司整體毛利率優化。

綜上所述，Costco從各方面將成本壓縮到極致。加上Costco不投放廣告營銷，只通過品牌口碑慢慢發酵，又省了一筆。相比沃爾瑪21.9%的費用率，Costco費用率只要10%。

這種優質低價的零售模式容易具備穿越周期的能力，無論經濟好壞，物美價廉的商品受歡迎程度從未降低。在精耕細作之下，除了金融危機時期，Costco單店銷售常年穩健增長。

極致的性價比帶來了競爭優勢和會員的忠誠度，Costco2022年美國及加拿大會員續費率為93%，高于之前的歷史最高值91.3%，全球會員續費率為90%。

擁有客戶你就擁有對品牌方的話語權。

曾經可口可樂在價格方面未與Costco談攏，Costco直接下架可口可樂上架百事可樂。

另一方面，這種極致的購物體驗，在面對用戶也有話語權。

公司一般每五六年左右上調一次會員費，上一次調整會員費是在2017年6月，今年或許有調價的可能。

保持優秀的單店模型，只要一邊開店增加會員一邊漲會員費，那么Costco就可以穩健增長。

二、真的無懈可擊嗎？

從成本端和經營效率來看，不得不說Costco的實體模式已經可以說做到了極致，加上它自身管理優秀，重視人才，想要模仿它，用它的方法打敗它，可能性是很小的。

但零售的競爭是激烈的，消費者最終不是認Costco這個品牌，而是誰能做到更加的多快好省。

打敗原有模式的一定是新的模式。

目前來看，最有可能的還是電商，雖然在海外，電商對于Costco的沖擊并不大。

但中國是全球互聯網使用習慣最為成熟的市場之一，完善的電商生態以及O2O式的新零售變革為消費者提供了更全面的商品覆蓋和更便利的購物體驗，在業態上全面領先于傳統的線下大賣場。

至少在中國市場，Costco的模式需要經歷一番歷練。目前國內會員續費率是60%左右，遠低于Costco的其他地區，可能需要一段適應和調整期。

為了應對電商的沖擊，一方面Costco也發展了電商業務。

Costco的電商業務Costco.com已經拓展至美國、加拿大、墨西哥、英國、韓國、臺灣、澳大利亞、日本8個市場。主要賣一些耐用型產品，珠寶、輪胎、個人定制商品、花園用品以及家居裝飾。國內則登陸天貓。這塊競爭對象是普通電商。

國內的電商可以說領先全球，競爭異常激烈。目前發展到直播電商的階段，從某種角度來說，頭部主播可以發展成線上版Costco。

主播通過互聯網連接海量的消費者，精選品類之下，每個精品的銷量都非常客觀，并且只要頭部主播愿意，成本可以壓得非常驚人。而店鋪租金，庫存，發貨，運營等成本和風險都由品牌方承擔。主播方若逐漸把自己打造成低價優質的品牌標簽，那么可以孵化出多種品類直播間，成為優質的線上渠道。也可以憑借自己的海量用戶，自創品牌，進一步降低成本并持續打造和供應爆款。

Costco在電商的優勢并不明顯。

另一方面Costco線下品類結構趨向非耐用、高頻消費的特征，避開和電商的直接競爭。例如生鮮、零食、干貨，以及非食品類的美妝個護、家庭清潔、寵物用品等產品。它的競爭對象是盒馬新零售，社區團購，外賣跑腿。

一般來說，生鮮等高頻消費，用戶傾向于到線下挑選采購。但國內隨著配送網絡的完善和社區團購的興起，在家里就可以網上采購，坐等送貨上門，不滿意還可以退款。

會員店方面，直接的國產競爭對手盒馬鮮生已經開了9家X會員店，對標Costco和山姆。但相比Costco來說，盒馬更有本地化和互聯網化的優勢，供應鏈和物流體系也沉淀了很久，并打出買貴必賠的口號（比Costco和山姆貴可退差價）。

總的來說，Costco雖然有著強大的競爭優勢和會員忠誠度，但依舊需要不斷地創新和改進，以應對零售行業的變化和挑戰。

而面對市場競爭，很難說Costco是非常穩固的，至少在中國沒有那種絕對性的優勢，或許在海外的主戰場還可以。

如果后續5年Costco能在中國的零售競爭中依舊穩健增長，說明它確實有自己的獨特性和優越性。

芒格說Costco是一個“以道德為本”“價值為本”的公司，或許Costco的文化讓他相信，Costco會不斷更新自己保持極致。

“文化非常重要。對于像Costco這樣的公司來說，這是成功的重要部分。Costco發展得這么快、規模這么大，部分原因是文化上的，他們在成本、質量、效率等方面營造了一種狂熱的文化，這一切都奏效了。”

三、結語

芒格很早就已經買入Costco的股票，并親自擔任公司董事。

但即使芒格天天夸巴菲特也沒買過Costco。可能是Costco一直太貴沒到他的買點，也可能因為他曾多次在零售業里折戟，實在覺得看不懂，所以放棄參與。

巴菲特2017年接受采訪時說，“1966年，我們收購了一家百貨公司（指的是美國巴爾的摩的一家百貨公司Hochschild Kohn & Co），這是一個失敗的投資案例，我差點讓自己陷入絕境。此后，我又在零售業做了多筆投資。2006 年，我開始投資英國零售集團樂購（Tesco），又一次鑄成了大錯。現在零售行業的投資環境太糟糕了，而電子商務則讓我感到難以捉摸，仿佛是霧里看花。”

零售這樣激烈競爭的市場，如何長期立于不敗之地，或許芒格看懂了，但對于其他人包括巴菲特在內，可能都還有很多因素是難以確定的。不過，至少錯過Costco并不會讓你虧錢。

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