李東生登上過巔峰，也遭遇過至暗時刻，但低調務實的他，一貫寵辱不驚。

作為第一代企業家的典型代表，他帶領TCL成為中國的電話機大王、手機大王、電視機大王。2004年，TCL并購法國家電巨頭湯姆遜彩電業務，更是邁出了中國民營企業全球化的重要一步。

但跨國并購的遇挫，讓TCL陷入了極大的危險。由于連續虧損，李東生被評為A股最差老板之一。

在危險還未遠去的時候，李東生就押下全部身家，豪賭華星光電項目，連續10年，累計投資超過2400億元，終于在半導體顯示LCD領域做到全球領先，加上在半導體光伏賽道的崛起，TCL已經脫胎換骨。傳統的消費電子業務雖然沒有昔日那般風光，近千億的規模仍然占據重要的市場地位。

這位典型的廣東企業家，善于反思也敢于向大眾公開自己的反思，卻依然“缺乏戲劇化表達能力”，不擅長講述驚心動魄的故事，一如他始終關注的那些代表公司經營效率的枯燥數據。

面對過去40年的起起落落，他語調緩慢，云淡風輕。即使回憶起生命中最黑暗、最困難的時刻，他也只是把勇氣和力量歸結為簡簡單單的兩個字：堅持。

“我經常這樣對自己說：‘現在的問題解決不了，但解決問題的辦法一定是有的，只是還沒找到。堅持住，就有機會;你自己垮了，機會就沒了’。”

關于變革

戰略聚焦并持續投入，才有成功的機會

《中國企業家》：很多人對TCL的認識其實還停留在上一個時代，不太了解現在的TCL。2018年底你做了一次資產重組，把to B業務華星光電保留在上市公司TCL科技，傳統to C的智能終端業務被剝離出去成立了TCL實業。當時做出這個調整是基于怎樣的考慮?

李東生：把半導體顯示和智能終端產品業務做一個分拆，這是我們變革轉型戰略的重要內容。這一輪變革始于2017年，起因是經過上一輪的發展，2014年達到了業務的一個高峰。但2015年、2016年連續兩年，我們的業績是下降的，這給我敲了一記警鐘：如果這個趨勢不扭轉，公司可能在未來的競爭力會持續下降，發展將遭遇危險。

這一輪變革轉型涉及到企業多項核心能力的搭建，比如說如何做到極致成本效率。中國是制造大國，競爭很激烈。對手都是經過打拼出來的，有自己的競爭力特色，所以基礎能力的第一項就是極致成本效率。第二是創新驅動。你只是把性價比、效率做得很高是不夠的，還是要創新驅動。如何同時做到這兩點并且提升整個管理的能力?就要在組織上做變革。

所以2019年，我們首先把業務拆分成兩個產業集團，它的邏輯就是：半導體顯示作為一個高科技、重資產、長周期的產業，而智能終端作為一個要靠技術創新、市場拓展來驅動且要快速適應變化的產業，二者的經營邏輯和管理方法都是不一樣的。以前我們把這兩個產業合在一個實體里面，實際上影響了管理效率。

同時，我們圍繞半導體顯示和智能終端業務，聚焦主業，把非核心業務做了梳理、重組和剝離。那幾年我們一共重組剝離了110家二級公司，這個力度是非常大的。剝離那些賺錢的企業，其實內部還是有分歧的。但我認為企業發展，戰略清晰很重要。成功的企業在發展當中都是這個思路：要聚焦，要集中資源，在核心產業里面要力爭行業領先、中國領先甚至全球領先。根據這樣的目標來定發展戰略，而且持續地投入，才有機會成功。

我們當時的判斷是：聚焦主業，把主業的戰略梳理得更清晰，核心能力打造得更扎實，幾年下來再往前發展的動力會更大。事實證明我們是正確的。我總結這一段的歷程是“蹲下蹬實起跳”。雙子項目這種分拆是戰略性的選擇，并不是一拆了事。分拆之后兩個核心產業都做了深度的變革、轉型，持續發展的核心能力都得到了提高。

《中國企業家》：現在回頭去看，2015年、2016年整個集團業績下滑主要的原因是什么?

李東生：我覺得主要還是內因，當然外部的競爭日趨激烈、有很多新的競爭者加入也是一個因素。總結下來當時有幾個方面的問題：第一，企業的經營效率在下降。從2014年開始，連續3年我們的經營效率一直在下降，所以提質增效是必須要做的。第二，我們的競爭力主要是終端產品的競爭力相對也在下降。我們滿足于自己每年都有進步，但標桿對手進步得比我們快。以前是說優勝劣汰，現在是優勝弱汰，你發展慢了都會被淘汰。第三，企業的戰略目標和組織能力與團隊能力不匹配。這是很重要的一個原因，組織和團隊能力是企業發展最重要的一項能力，這個能力我們是不足的。

《中國企業家》：團隊上做了什么大的調整?你怎么來提升團隊的能力?

李東生：首先要做一輪優勝劣汰，淘汰一部分不適應競爭、能力達不到企業要求的員工，提高人均勞效。第二還是要提升團隊的能力。那幾年我們系統地做了好幾百場培訓，每一個產業根據自己發展的要求，以不同的形式做團隊的培訓。這輪培訓對整個團隊能力的提高有很大的幫助。

關于并購

是個機會事件，但戰略選擇要清楚

《中國企業家》：很多人了解你和TCL，是從十多年前對湯姆遜和阿爾卡特那兩次跨國并購開始的。去年開始TCL又在并購上頻頻發力，繼125億拿下天津中環之后，今年又拿下了奧馬、并購了蘇州三星。這一輪并購是出于什么考慮?

李東生：這一輪并購首先是企業的擴張。我們收購蘇州三星，是在顯示產業領域進一步擴大規模，完善我們產品產線的布局。不同的產線上最擅長、最有優勢、最有效率生產的產品是不一樣的，所以你要提高效率，就要有合理數量的產線來分配產品結構。并購蘇州三星之后，我們就有三條8.5代線，兩條11代線。但我們還缺一條8.6代線，所以廣州正在開建。

并購要符合企業發展戰略的需要，奧馬是我們在家電行業布的一枚棋子。奧馬冰箱業務在國內行業當中是有競爭力的，特別是它的產品更多在海外銷售。我們近年在海外市場加大了推廣力度，奧馬未來將在TCL海外家電業務方面發揮重要作用。

天津中環項目則有更大的戰略考慮。通過雙子項目我們做了業務的分拆，TCL華星經營的成功，讓我們建立起重資產、高科技、長周期的業務管理能力，也積累了相應的資本能力，所以我們一直在選擇新的產業賽道。我們定的標準也是高科技、重資產、長周期和國家戰略新興產業，在這個領域里面尋找，而且最好是和我們現有的技術能力、工業能力有相關性的。

中環集團的核心就是中環半導體，而中環半導體的主要業務是半導體光伏和半導體硅片。這兩個業務從工藝流程來講，和我們的半導體顯示很相像，在經營管理能力方面我們是可以輸出的，所以新的產業賽道就選擇了中環半導體。當然并購是個機會事件，但戰略選擇是很清晰的，如果沒有遇上天津中環(的混改機會)，我們也會選擇其他企業。

關于賽道

要考慮發展趨勢和自身能力

《中國企業家》：光伏和半導體材料跟TCL以前做的產業是不同的，相當于進入了一個新的行業。在新賽道的選擇上，你是怎么做決策的?

李東生：行業和賽道的選擇，很重要的一個標準是國家戰略新興產業。這就意味著我們要選擇朝陽產業、未來成長性好的產業，而光伏和半導體材料就是這個產業。

光伏是太陽能，屬于清潔能源。這是一個很有增長潛力的市場，而且又是全球經濟可持續發展的必然要求，所以我們選擇了這樣的一個行業。

從這兩年的發展來看，光伏這個領域是我們重點考慮的。光伏和液晶顯示一樣，中國企業已經在全球市場占了一個絕對領先的地位。中國在半導體單晶硅和硅片、電池、光伏產業的產能超過全球產能70%，特別是上游半導體的單晶硅和光伏硅片這一塊，占了全球的大半壁江山。這個行業未來在國際業務方面的空間是很大的，而TCL又具備全球化的經營能力，這也是我們考慮的一個方面。

《中國企業家》：TCL科技未來會往集成電路這個方向延伸嗎?

李東生：我們未來的發展會在這個領域去開拓，前段時間我們宣布建立一個集成電路業務平臺，叫做TCL微芯。微芯做了兩個項目，一是成立了一家集成電路設計公司。以往我們參股了一些此類公司，這一次是自己主導建立。主要是考慮到未來智能技術發展是很快的，最后會集成到芯片上去。

另外我們正在籌建一個半導體功率器件項目，基于中環半導體原有的這項業務。我們把它剝離出來，加大投入，計劃用五年的時間取得重大的突破。半導體功率器件在現在的家電產品、未來的電動汽車產品上的需求量都很大，所以我們集中一個產業，確保它能夠很快盈利。

但我們沒有進入半導體晶圓廠領域，晶圓廠投入太大了。我們已經在兩個重資產行業做了投資，未來這兩個行業都要持續發展，所以短期內不會考慮半導體晶圓廠的布局。我們首先會從自身的需求端切入，集成電路芯片公司已經注冊了，叫摩星半導體，在廣州。考慮整個基礎條件，微芯的半導體平臺也在廣州。

《中國企業家》：這會是TCL下一個十年新的增長點嗎?

李東生：我們希望這樣，現在是在培育期。未來幾年這個業務不可能有太大的貢獻，我們主要的資源還會聚焦在半導體顯示，往上游材料端去延伸;另外也會在一些核心裝備方面布局，來強化整個生態能力的建設。太陽能光伏和半導體硅片方面也同樣要做投資，所以今年中環半導體才有200多億的投資計劃。這兩個產業都會有很大的成長空間。

關于全球化

一定要用戰略驅動，不能機會驅動

《中國企業家》：TCL的全球化在中國民營企業當中是非常典型的，走得比較早也做得比較成功。但這幾年隨著大環境的變化，全球化的風險在提升，不確定性也在增加。你們怎么應對?

李東生：首先說政治的風險是我們應對不了的，像現在美國要單方面加稅，你也改變不了。關鍵企業要有一個長久的全球化戰略。

其實在中國加入WTO之后，我們就加快了全球化的進程。2004年的跨國并購是我們一個重大的戰略舉措。另外我們也比較早地意識到，中國企業全球化的方式和以前產品出口的方式完全不一樣。我們要在不同的國家和區域市場，建立我們的產業供應鏈、服務能力、銷售渠道和品牌影響力。這項工作從戰略上來講沒有什么分歧，關鍵是如何能夠做到。

過去十多年我們是扎扎實實地一個國家、一個區域市場逐步地去做。譬如說在美國市場，我們彩電的銷量市場份額已經達到第二位，這是十年努力的結果，其間也是幾起幾落，逐步地把競爭力提到比較高的水平。從產業鏈來看，我們在墨西哥設立了工廠。在2019年美國加稅之前，我們大部分產品還是從中國輸出的，加稅之后我們就把美國的供應鏈更多地放在墨西哥，啟動了墨西哥的第二工廠。通過在北美自由貿易區的產業和供應鏈能力的建設，我們就有效地規避了關稅的影響。

在其他區域市場，我們也很早就建立了產業供應鏈基地。我們在全球有8個產業基地，現在正在印度建第9個產業基地。在地生產、在地銷售、在地服務、掌控渠道、提升品牌影響力，這都是我們在國際化當中持續不斷做的事情。我們近兩年的海外銷售占到了一半，如果以終端產品來算的話，海外銷售已經超過60%了。但這不代表國內的銷售在下降，只是說海外增長更快。

《中國企業家》：對中國其他企業走國際化、全球化的道路，你有什么建議?

李東生：不同的產業，全球化的路徑是不一樣的。大方向來說，全球化首先要有一個適合自己產業、自己行業、自己企業發展的戰略。這個戰略是一個中長期的業務規劃的思考，很重要。不能像打獵一樣，逮著機會就干一票。全球化一定是要用戰略驅動，不能機會驅動。

第二，全球化是一個需要長期持續努力的過程，一定要做好充分的準備，要有決心、有相應的資源配套來支持全球化能力的建設。開拓一個新的目標市場，前期一定是虧損的，這就是代價，你得有決心去承擔這個虧損，有能力去持續投放資源，這樣你的全球化市場就會逐步地擴大，能力就會進一步地建起來。

全球化還包括市場和品牌的建設、產業供應鏈的全球化布局。對于大部分制造業來講，全球化意味著要真正走出去，在當地建立有競爭力的產業供應鏈，建立自己的市場渠道能力和客戶服務能力。

TCL在不同的國際市場都有做，從比例上來看在歐美市場比較高。我們在拉美市場、東南亞市場、中東市場其實都有相當的銷量，這兩年在重點關注印度的市場。

關于動力

企業必須不斷變革創新

《中國企業家》：從TCL近40年的發展過程來看，每一次遇上重大風險，都能涅槃重生，甚至再上一個臺階。你覺得根本的動力來自哪里?

李東生：從我的角度來講，我是董事長，首先要對企業發展的規律有清晰的認知。企業必須要不斷地變革、創新，才能夠保持發展的動力。

回看TCL這40年，我大致把它分為四個階段：上世紀80~90年代，1992年鄧小平南巡到2000年代，2001年中國加入WTO到2009年，以及過去這十多年整個國家的經濟轉型升級階段。

第一個階段，是短缺經濟，只要你認真把業務做好，基本上都能成功。而且不要分心，像1992年惠州有一波房地產熱，很多企業跑去炒房地產，賠得一塌糊涂，我們沒有受這個干擾。這個階段我們成功的標志就是TCL成為中國的電話機大王。

第二個階段是鄧小平南巡之后，中國進一步改革開放，TCL從一個小作坊發展到初具規模，很多外國的大企業也進入到中國。整個大環境變了，對手變了，對企業競爭力的要求也不一樣，很多個體戶、小企業就被淘汰掉了。

這個階段重點是開始建立現代企業制度。我們開始學著做預算，把目標分解到相關的經營行動當中;大家意識到了品牌的重要性，也開始做品牌;第三是建立相關制度，原來更多靠人治。比如說我管著幾百上千人，就可以直接對很多事情發號施令。當時我招聘一個銷售經理、一個工程師甚至大學畢業生都是親自面試，管得很具體。但到90年代就不行，一定要靠制度，要靠一個授權責任下沉的體制。

最后一點很重要，就是觀念。管一個現代企業，觀念、能力、要求是不一樣的，所以1998年我們做了第一輪的變革創新，主要學習通用電氣杰克·韋爾奇的那些做法，另外LG的“二次革新”對我也很有啟發。這一輪變革創新支撐了公司的快速發展，如果以增長率來講，90年代是TCL歷史上發展最快的。這一個階段一直延續到2001年，以我們成為“電視大王”“手機翹楚”作為標志。

從2002年開始，我們加快了國際化的步伐。最重要的行動是在2004年對湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務那兩個大的跨國并購，結果這一輪給我們的打擊很大，企業幾乎活不下去了。后來反思，我認為全球化戰略沒有錯，當時遇挫最核心的原因是我們的目標和我們的能力不匹配。

當時湯姆遜擁有全球最多的顯象管技術專利，并購后我們當年就做到全球第一了，這個誘惑挺大的。但技術轉型很快，兩三年的時間，主要國家市場就以平板為主了。所以2006年我們下了很大的決心建自己的模組工廠，2009年建了華星。可以說這一輪變革是在危機之下逼出來的。

2017年開始的這一輪變革，也是預感到了公司的危機。公司的業績在過去兩年已經下滑了，也是整個競爭環境的一個變化。那個時候產業要轉型升級，我們對企業的經營管理，從戰略能力、經營體制、產品技術能力、市場營銷能力、業務布局的優化等方方面面，都需要搭建一個新的能力。

關于企業家

最困難的時候也一定要堅持

《中國企業家》：你自己怎么看變革過程中企業家的這個角色?

李東生：企業家，特別是民營企業家，對企業經營是承擔最終責任的，別人無法替代。我認為企業家是一個企業的靈魂。簡單做個比喻，企業家是企業的發動機，得推動企業往前走。企業家也是一個戰略家，得認清發展的方向。企業家還得要有擔當，不單是經營責任的擔當，還有對員工、對股東、對社會的擔當，必須要照顧到方方面面的利益。最重要的一點是，企業家一定要有超越金錢物質以外的目標和追求，特別是做制造業，才能夠帶領企業持續發展直到成功。

《中國企業家》：變革過程中企業家要承擔非常大的壓力，你有過那種覺得特別孤獨、撐不下去的時刻嗎?

李東生：肯定會有，發生過若干次。當然大家講得比較多的就是國際化那一次。當時公司的資金流都斷了，如果不盡快找到解決的方法，可能公司就會撐不住。但就是在最困難的時候，我覺得作為企業家你一定要堅持。遇到這種情況，我經常都是這樣對自己說：“現在的問題解決不了，但解決問題的辦法一定是有的，只是還沒找到。堅持住，就有機會;你自己垮了，機會就沒了。”因為環境都是在變化的，你今天解決不了的問題，不代表明天解決不了;但你今天撐不住，就沒有明天了。這也是一種信念、一種精神。

《中國企業家》：你們這一代企業家跟現在新生代的企業家還是有很大不同的。

李東生：我們比較老一點、有些“過氣”了。尤其這一代做制造業的企業家，受日本、韓國企業的理念影響比較大。我們的優勢是做事有韌性、能堅持，有超越金錢、物質以外的追求。講大一點，就是一種責任擔當;把這個擔當放大，就是“家國情懷”。我們的缺陷就是受到的教育不完整。像我的中學經歷了“文革”，其實沒有讀多少書。大學那幾年受的教育，在技術專業方面早就過時了。

這些年新技術發展得非常快，有很多新的機會。往往我們對這些機會是不夠敏感的，就是看到了也沒有能力去抓住它。我們還是要更多集中在產品核心技術的創新，這是作為制造業的安身立命之本。但是商業模式的創新、把握新業務的能力是比較差的。我們2014年提出雙加(即“智能+互聯網”“產品+服務”)轉型戰略，最終真正能夠落地下來也就是這兩三年。我們意識到往這方面轉型，還是要回到把產品做好這條路上來。

《中國企業家》：你會有意識地跟年輕一代的企業家去做交流嗎?

李東生：有這樣的交流，但不是特別多。現在我感覺已經有代溝了，怎么解決這個問題呢?就是找到合適的人做他們擅長的事，而不是想著我自己去學這個東西。我是在持續學習，但學的一定不是具體的東西和技術。包括新的商業模式，這些就應該由年輕一代去做。我更多地研究這個行業發展的戰略、組織陣型應該怎么去做、怎么能夠籌集到足夠的資源，給年輕人的發展創造一個環境。

管理一個世界500強規模的企業，對董事長的要求和五年、十年前是完全不一樣的，我必須學習新的東西，戰略的、國際化的、組織的、管理的、新的產業發展趨勢等。我對技術不懂，但是需要判斷哪些產業、哪些方向是適合我們的。

《中國企業家》：跟你同時代的企業家都在考慮接班人的問題，很多在這方面已有安排。你呢?

李東生：你是說家族傳承?我沒這個考慮。而且像制造業，我也不認為家族傳承是好的方法，關鍵在于制造業的能力是要積累的。但是企業接班的事我是反復考慮了，未來TCL一定會有下一代更年輕的人來接管，而且我相信他們一定會比我做得更好。

關鍵詞： 企業家 民營企業全球化 企業變革 TCL